Generalmente, los prestatarios de servicios además de la especialización, mas o menos ampliada en función del y al rubro económico que atendían o pretendían atender, acotaban el nivel de sus clientes para dimensionar su estructura en consecuencia transfiriendo a sus clientes en forma directa sus costos y el costo de sus aciertos y errores.

Los cambios que se han ido produciendo han llevado a una verdadera conmoción dentro del rubro Prestación de Servicios, en cualquiera de las disciplinas involucradas y no es importante detenernos en hacer historia de porque ocurrieron.

Lo importante es saber que siguen ocurriendo Estos cambios, obviamente, no alteran a solo una de las partes involucradas, sea esta tomadora o prestataria del servicio, sino que son situaciones de mercado que se van autogenerando a una velocidad cada vez mayor y que modifican esquemas de pensamiento sobre el gerenciamiento de la competitividad.

La especialización por producto y la necesidad de una respuesta efectiva e inmediata al mercado ha hecho que, vía downsizing y/o outsizing, las empresas separaran de sus estructuras aquellas áreas en las cuales no son competitivas, delegando las funciones en nuevos o tradicionales prestatarios de servicios afines.

Esta delegación de tareas, sigue convocando a Prestatarios con fuerte poder de anticipación a la ampliación de sus servicios, llegando a estadios de innovación y de anticipación de nuevos escenarios económico - comerciales.

En este contexto, aún se observa la situación de que, por una parte, las tradicionales empresas de servicios especializadas en rubros específicos, en su mayoría dirigidas por sus creadores o fundadores, no pueden adecuarse a estas reglas o lo hacen a destiempo y con desprolijidades que el mercado no perdona ni tolera, y por la otra el nacimiento de nuevos prestatarios que vía la desocupación imperante se ven forzados a ser creativos y, en mas de una oportunidad, su primer cliente es la misma empresa que ha prescindido de sus servicios internamente.

El primer grupo, aún siendo eficaz, no siempre es eficiente o su tradicional estructura de costos no soporta la mayor carga de trabajo que sus clientes le requieren, en tanto que el segundo toma casi la figura del Entrepreneur o del Home -Worker que, sin o con mínima estructura pero con fortalezas de reacción y de costos acotados compiten exitosamente con las estructuras tradicionales.

El primer sentir del nuevo consultor - empresario - prestatario de servicios, luego de haber pertenecido a un staff convencional, es de falencia por no poder mostrar una estructura como la que en su antigua posición requería de sus servidores.

Si supera este trauma y "transforma el limón en limonada" es ganador de un espacio que si bien deberá defender constantemente será reconocido aún por las grandes empresas que privilegian el conocimiento, la pertinencia de la respuesta y los costos competitivos a una estructura edilicia que nunca visitarán.

Es normal hoy, ver a profesionales que se transforman en mayoristas de servicios (saber a quien recurrir) trabajando desde su casa en un dormitorio transformado en escritorio, con una asistencia mínima como apoyo logístico, una PC. multimedia, un teléfono celular, una receptoría de correo privado cercana y, porque no, navegando en INTERNET.

Este fenómeno, que si bien no ha sido aceptado por muchos y que esta en franca expansión por la ola de ex-ejecutivos y mandos medios que quedan libres, con el agravante que en algunos casos no cuentan con estudios de grado reconocidos, y que buscan en este campo la solución a sus problemas tanto económicos como ocupacionales.

Este grupo se caracteriza porque sus actores se encuentran ubicados en el entorno de los 40 - 55 años, que los sitúa en una escuela de pensamiento que ha sido superada y exige de ellos un esfuerzo mayúsculo a la hora de tomar decisiones para ajustarse los escenarios planteados por sus clientes, que si lo son es porque requieren de la prestación de herramientas actuales de gerenciamiento y una constante actualización, a la cual esa generación no esta acostumbrada por haber vivenciado en la etapa de su crecimiento profesional otras realidades.

Esta situación se complejiza por el constante pushing que a nivel profesional vienen efectuando las nuevas generaciones donde la preparación de grado es básica y la de posgrado es imprescindible, a lo cual se agrega la falta de experiencia sobre situaciones pasadas y su no aceptación en el mercado laboral que los impulsa a tomar posiciones innovadoras en la prestación de servicios de avanzada.

Durante su preparación, han estudiado y analizado extensivamente escenarios de países de alto grado de evolución gerencial, y donde el virtualismo empresario es una realidad que también conlleva la no necesidad de una estructura logística propia agregando el ingrediente de la prescindencia del contacto físico entre tomador y prestatario del servicio.

En este contexto, el tomador del servicio, que se había visto favorecido oportunamente con la desestructuración de áreas improductivas y liberado de decisiones poco inherentes a su negocio, delegando por un precio cierto en terceros tan ímproba tarea, se encuentra ahora ante un nuevo dilema que también se enrola en las leyes de la competitividad: Conservar mi prestatario tradicional o tentar con el que, aun sin experiencia le esta mostrando conocer el mañana de su negocio con un concepto globalizador y globalizante.

Decíamos mas arriba que el nuevo prestatario de servicios deberá defender constantemente el espacio ganado, pero con la seguridad de quien tiene preparada su defensa para con sus posibles adversarios conocidos y actuales. Pero atención: el verdadero contrincante no es el que ya existe sino el innovador de mañana, y no es cuestión de sentirse seguro en bastiones de amistad u otros que fueron efectivos hasta hoy pues en costos y eficiencia todo vale.

© Copyright 2002, by Carlos A. Ledesma

NOTA: Para aplicar estos conceptos clave en tu equipo de colaboradores, visita http://www.hellerconsulting.com/comercio_internacional.htm