Muchas veces, las mas de ellas, nuestro negocio se apuntala en pálpitos sobre las proyecciones operacionales de los sectores económicos de nuestros clientes.

Puede ser bueno si nuestro ojo avizor fue alineado en la dirección correcta y factores exógenos no distorsionaron el escenario. O nefasto si diseñamos nuestra expectativa en la coyuntura cotidiana y operamos por impulso.

Si bien, hoy también se han relativizado los términos de largo, mediano y corto plazo, y la velocidad e imprevisibilidad de los cambios torna en inaplicable nuestra experiencia pasada a situaciones por venir, dado que estas no reconocen antecedentes y son caracterizadas por la atipicidad en todos sus frentes, también es cierto que no podemos hacer de nuestro negocio de mañana un resultado del azar de hoy.

La planificación estratégica se apoya obviamente en el análisis de contingencias pero con cierta dosis de propensión acotada de riesgo: debe contemplar la actual temporalidad de los negocios (no hay negocios a perpetuidad, o no siempre serán míos) y tener la suficiente ductilidad y versatilidad para adecuarse a los cambios que se vayan produciendo, aún cuando estos sean provocados o producidos por nosotros mismos como operadores. Lo cual involucra la investigación que lleva a la innovación, fuente de todo éxito actual en los negocios, desde que es la herramienta que nos permitirá diferenciarnos de nuestros competidores.

Ahora bien, mas allá de lo expuesto, al momento de planificar mis decisiones debo contar tanto con herramientas confiables y veraces que muestren la situación actual y la tendencia del devenir, como también con dinámicos criterios de gerenciamiento que permitan el adecuado análisis tanto de los cambiantes escenarios en los cuales deberemos actuar y de los recursos disponibles, sean estos propios o de terceros (la posibilidad de colegiarse o unirse con tradicionales adversos y hasta antagónicos competidores en una o mas unidades de negocio) y la fijación de metas muy definidas.

Es amplio el menú de opciones que las recopilaciones estadísticas ponen a disposición de los usuarios al momento de efectuar cualquier análisis, pero, también aquí, debemos seguir el camino crítico de la decisión, recopilando los datos y la información disponible, clasificándolos de acuerdo a los intereses de nuestra búsqueda, analizándolos en función del proyecto a gerenciar y finalmente aplicándolos a nuestras decisiones e incorporándolos como fuente y soporte al modelo diseñado.

Aún para el mas experimentado analista es cada vez mas compleja la selección de aquellos índices que, reflejando el Hoy, me puedan sugerir ciertamente el camino de Mañana, y aún así acertando en la determinación de los índices mas apropiados, es fundamental y críticamente peligroso su combinación e interpretación, es decir la "información" que rescataremos de ellos.

Para descartar la imprevisión y dejar de planificar visceralmente nuestros negocios podemos comenzar a ejercitarnos con el manejo de algunas de esas herramientas (índices) mencionadas, y su tendencia y es posible que nos sorprendamos de como nos diferenciamos en nuestros resultados de aquellos que siguen siendo operadores corto placistas, sorprendidos por la coyuntura.

La coyuntura se avisa, viene haciendo sonar sus trompetas con cierto tiempo de anticipación y, si nos sorprende es que no hemos sabido leer entre líneas las distintas realidades previas que asimismo fueron afectando nuestro negocio histórico.

Supongamos (solo en un plano teórico) que, siendo nuestro negocio la articulación de las cargas en un punto de introducción al territorio aduanero, hemos decidido ampliar nuestra capacidad de almacenaje y servicios a las cargas para el próximo período, apuntando a un manejo centralizado y cautivo de todos los servicios periféricos, desconociendo (o desoyendo) por un lado los índices económicos que nos señalan el nivel de crecimiento de la economía tanto nacional como regional, y por el otro las tendencias de gerenciamiento de negocios basada en la descentralización o globalización de las áreas no competitivas.

Obviamente, si mi decisión con parámetros de un crecimiento estable o decrecimiento de la economía y una tendencia al consumo igual o superior a ésta, no fue basada en otras circunstancias como por ejemplo la diferenciación respecto de los competidores (descubrir anticipadamente que es lo que el cliente querrá en el futuro) o una estrategia de costos y productividad que me permita captar los clientes de una competencia en retirada, es mas que obvio que mis depósitos tenderán a quedar con mucho aire, y quizá mi empresa no sobreviva.

Por otra parte, si he respetado cuidadosamente estos aspectos de análisis económico pero no busco de adecuar la estructura logística a las leyes de la dinámica temporal, el down-sizing y righ-sizing según corresponda, será difícil que pueda mantener mi capacidad competitiva.

Debemos recordar que el pecado pasa tanto por el exceso como por el defecto, y en este caso es aplicable a los datos o información de soporte, por lo que a la hora de decidir deberemos primeramente definir la que vamos a ingresar en nuestro banco personal de datos.

Lo dicho no tiene la pretensión de constituirse en una suerte de fórmula mágica de la supervivencia, el crecimiento y la tan anhelada rentabilidad de la empresa, mas bien es una mera campana de atención sobre lo peligroso de la improvisación en el diseño de nuestro crecimiento en el complejo y despiadado escenario de los negocios actuales.

© Copyright 2002, by Carlos A. Ledesma

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